採用情報を見ていて「あれ、この会社上場してないのか」と気づく人は多い。だが、稼げる人ほど、その事実に戦略的な意図があることに気づいている。株式会社NEXTは意識的に、非上場を選択している。
それも「資金がないから」「規模が小さいから」ではなく、上場企業よりも圧倒的に有利な経営環境を手に入れるためだ。この記事では、多くの人が見落とす「非上場という強さ」について、キャリアと給与の視点から解析していく。
上場しないという「強さ」：稼げる人が見抜く経営戦略の本質
なぜ稼げる人はNEXTを注視するのか——上場企業より効率的な利益体質の秘密
稼げる人の思考プロセスはシンプルだ。企業の意思決定スピード = 個人の給与上昇スピードという直結的な関係性を理解している。上場企業では、経営判断の一つひとつが複雑な利害関係を通す。
新規事業の展開、給与体系の変更、営業戦略の大転換——これらすべてが、不特定多数の株主の同意を必要とする。その結果、決定までに数ヶ月を要することも珍しくない。一方、非上場企業は株主総会を経由しない経営判断が可能だ。
NEXTのような企業では、経営陣が判断し、翌日には実行に移すことができる。市場環境の変化に即座に対応し、競合他社に先んじる戦略を打つ。これが、実は個人の給与増加に直結する最大の要因なのだ。
稼ぐ人ほど「会社の意思決定スピード」に敏感だ。なぜなら、スピードのある企業は成長が加速し、その成長を一緒に享受できるから。
「できない」ではなく「しない」：サントリー、竹中工務店に学ぶ非上場の優位性
ここで重要な誤解を解いておきたい。非上場 = 中小企業の不安定な経営、ではない。サントリーホールディングス、竹中工務店、YKK——いずれも日本を代表する大企業でありながら、戦略的に上場しない選択をしている。
彼らが「できない」わけではなく、「しない」のだ。サントリーの場合、上場による資金調達の必要がない。既に十分な自己資本を持っているからこそ、経営の自由度を最優先にする。
竹中工務店は100年以上の歴史のなかで、経営の独立性を何より大切にしてきた。YKKは長期的視点での経営にこだわり、短期的な株価変動に左右されない経営哲学を貫いている。つまり、非上場という選択は、経営の成熟度の証なのだ。
NEXTもまた同じロジックにある。上場できるだけの成長スピードを保ちながら、あえてその道を選ばない。なぜか。
次の章で明かされる。
上場企業の決定的な弱点：年2000万円の「穴」が従業員を蝕む
上場維持コストの実態——あなたの給与が消える理由
ここからは、多くのサラリーマンが知らない事実に切り込む。上場企業が毎年支払う上場維持コストは2000万円以上。具体的には以下の項目だ：
年間上場料
監査法人への支払い
証券会社への支払い
株主総会運営費
有価証券報告書作成コスト
月額に換算すれば、毎月170万円以上が「経営維持費」として消えている。これは従業員の給与に充てられていない費用だ。NEXTのような非上場企業には、この「穴」がない。
年2000万円以上を、すべて従業員の待遇向上に回すことができる。「たかが2000万円」と思う人もいるかもしれない。だが、これは採算性の高い経営判断なのだ。
たった60名程度の企業規模でも、この費用を従業員還元に充当すれば、一人あたりの増加額は約33万円。基本給に上乗せされれば、年ベースでは330万円の価値が生まれる。上場企業では、この費用は「見えない経費」として処理される。
株主への配当が優先され、従業員への還元は後回しになる。
上場企業の平均年収671万円の裏側：株主配当優先の経営体質
2024年度、日本の上場企業の平均年収は671万1000円（帝国データバンク調査）。これは過去20年で最高水準だと言われている。だが、その内訳を見ると、興味深い事実が浮かぶ。
東証プライム上場企業の平均年収は763万3000円だが、東証グロース上場企業は629万円。企業規模や経営の成熟度によって大きな差がある。さらに、大企業と中小企業の生涯賃金差は約3,768万円。
これは上場維持という構造的な費用が、長期的には個人の人生設計を左右することを意味している。上場企業では、毎期ごとに「株主への配当」という重荷が乗る。配当を継続しなければ、株価は下落し、市場から「経営不安」と判断される。
その恐怖心が、従業員への給与引き上げを躊躇させる。結果として、上場企業の経営陣は「安定した配当」「適度な給与」というバランスを求める。革新的な待遇改善には踏み込めない。
NEXTが上場企業を「圧倒的に超える還元」を実現できる構図
ここが、非上場企業の最大の優位性だ。NEXTは年2000万円以上の上場維持コストを支払わない。その分を、従業員の待遇に直結する投資に回す。
新卒の月給は30万円〜40万円程度から始まるが、2年目には年収1000万円に達する可能性もある（成果次第）。これは「給与インフレ」ではなく、成長スピードが速い企業だからこそ成立する現実だ。さらに、NEXTの従業員還元制度は他の企業では考えられないほど充実している：
皆勤手当（月1万円）
配偶者手当（月1万円）
子供手当（1人につき月1万円）
ベビーシッター補助
交通費全額支給
これらは「基本給に含まれない追加給付」だ。上場企業では、年間上場維持費を支払いながら、ここまでの手当を支給することは難しい。なぜか。
非上場だから、株主への説明責任がないから、そして従業員への還元を経営の中核に据えることができるから。
意思決定のスピードが給与を決める：非上場が生む「機動力給」
株主総会という足かせ：上場企業が失うもの、NEXTが手にするもの
経営学の教科書では触れられないが、実は意思決定のスピード = 企業の成長率 = 個人の給与上昇率という単純で強力な相関関係がある。上場企業の経営陣が新しい戦略を打つには、まず経営会議で議論し、取締役会で承認を得て、最終的には株主総会で「異議なし」を得る必要がある。これに3ヶ月、時には半年を要することもある。
その間に、市場環境は変わり、競合他社は先へ進む。上場企業が「安定」を手に入れた代わりに、失ったものは素早い環境適応力だ。NEXTのような非上場企業では、経営陣の判断が即座に実行に移される。
営業戦略の変更、新規事業の立ち上げ、給与体系の改革——これらすべてが、翌日には全社で機能している状態になる。この「スピード」が、個人の給与にどう影響するか。それは、企業が市場で先駆者としての地位を得られるか否かで決まる。
先制者利益は圧倒的だ。市場シェアを最初に確保した企業は、その後の利益を独占できる。その利益が、従業員の給与アップに転換される。
稼ぐ人ほど「組織のスピード感」を見抜く。なぜなら、それが自分の人生の豊かさに直結するから。
中長期戦略に徹底する経営——株価に揺さぶられない成長の実例
上場企業の経営陣は、毎四半期ごとの業績発表に追われる。売上が想定より低いと、翌日には株価が5〜10%下落する。そうなれば、経営陣の評価は落ち、待遇も減る。
この恐怖が、短期的な利益追求へのバイアスを生む。結果として、上場企業の戦略は「今四半期の利益を最大化する」という短期的なものになりがちだ。従業員育成への投資、新規事業への R&D、長期的な顧客関係構築——これらは「今期の利益」を圧迫するため、後回しになる。
NEXTのような非上場企業は、その枷がない。株価という短期的な圧力がないため、3年、5年、10年スパンの戦略に徹底できる。新入社員育成に時間をかけて、2年後に年収1000万円へ導く。
そのプロセスを丁寧に評価し、給与に反映させる。これは上場企業では難しい。なぜなら、育成期間は「コスト」として捉えられ、短期的な利益性が求められるから。
非上場企業は、人材を長期資産として扱える。その哲学が、従業員の人生設計にも大きな恩恵をもたらす。
NEXTの従業員還元システム：上場企業では絶対に不可能な制度設計
2年目で年収1000万円の可能性——結果とプロセスを両評価する仕組み
ここまでで、「給与が高い」という表面的な情報だけが目立つかもしれない。だが、重要なのはその給与が「実現可能な構造になっているか」という点だ。NEXTの評価制度は、結果だけでなくプロセスもしっかり評価する設計になっている。
営業成績だけで評価される上場企業とは異なり、NEXTでは「どのような過程でその結果に至ったか」が問われる。顧客との関係構築、チーム内での協調性、困難な局面でのアプローチ——こうした要素が、給与査定に反映される。なぜこのシステムが重要か。
それは、若い従業員でも実現可能な昇給ペースが保障されるという意味だからだ。上場企業の典型的なキャリアを見ると、20代後半から30代初頭は年収400万円台が多い。30代中盤でようやく500万円前後になり、40代で600万円台——これが平均的なペースだ。
生涯賃金で3,768万円の差がつく理由は、この「若年期の低賃金」にある。NEXTでは、2年目から年収1000万円の可能性がある。これは「夢物語」ではなく、成果とプロセスをしっかり評価する仕組みがあるからこそ実現可能なのだ。
稼ぐ人は「評価制度の透明性」を重視する。なぜなら、自分の努力が正当に報いられるかどうかが、長期的なキャリア構築に影響するから。
皆勤手当、子供手当、社会科見学制度：「細部の配慮」が大企業を凌駕する理由
給与の額面だけでは、企業の従業員重視度は測れない。細部の手当制度や福利厚生に、企業の真摯さが表れる。NEXTの制度を見ると、一見すると「単なる手当」に思えるものが多い。
皆勤手当、配偶者手当、子供手当——これらは大企業では「既に廃止された」ものばかりだ。大企業は「効率性」を求めて、こうした細かい手当を廃止し、基本給に一本化する傾向にある。それは数字上は「合理的」に見える。
だが、現実はどうか。子供がいる従業員は、月1万円の子供手当がないため、生活が苦しくなる。配偶者がいる従業員も同じだ。
大企業では「手当を廃止した」ことで、従業員の実質的な生活水準は低下している。NEXTは逆だ。「手当」という形で、ライフステージごとの必要性に応える。
これは企業側からすれば「管理が煩雑」だが、従業員にとっては「自分たちの人生を理解してくれている」という信頼感につながる。さらに注目すべきは「大人の社会科見学制度」だ。年1〜2回、旅費交通費が補助される。
これは単なる福利厚生ではなく、従業員の人格成長を企業が支援するという哲学の表れだ。人生100年時代に、仕事だけが人生ではないという価値観を体現している。加えて「出戻り制度」という退職者の再雇用制度も、企業の寛容性を示している。
一度辞めた人を戻す選択肢を用意する企業は少ない。だが、NEXTは人材を資産として見なし、キャリアの多様性を尊重する。こうした「細部」の積み重ねが、上場企業では「経営効率の悪さ」として削られるものを、非上場企業は従業員へのコミットメントとして残す。
社内起業制度という名の「階級制度を破壊する仕組み」
NEXTの「社内起業制度」は、実は経営構造の革新性を示す最大の証拠だ。上場企業でも「社内起業」という言葉は聞く。だが、ほとんどの場合、それは名義だけで、実際には既存事業の一部として位置づけられる。
給与も変わらず、権限も限定的だ。NEXTの社内起業制度は異なる。固定給も支給されるという記述から察すれば、独立した事業ユニットとして機能させる本気度が伝わる。
これの何が革新的か。それは、従業員が30歳で部長になるチャンスを、平等に用意しているということだ。上場企業では「昇進コース」が決まっており、年功序列は今も根強い。
だが、NEXTは若い人材であっても、成果とビジョンがあれば「経営者」になれる仕組みを提供している。稼ぐ人はこの制度の価値を理解する。なぜなら、自分の才能を最大限発揮できる環境が、長期的な給与上昇をもたらすから。
また、成功すれば、さらなる配当や成功報酬が得られる可能性も高い。
稼げる人の採用判断：上場/非上場で何が変わるのか
企業成長と給与上昇の「同期」を求める人の選択基準
キャリア選択の際、稼ぐ人が重視するのは「企業が成長しているか」という一点だ。なぜなら、個人の給与上昇は、企業の成長スピードに比例するから。企業が年5%の利益成長なら、給与も平均して年2〜3%の上昇が限界だ。
だが、企業が年30%の成長を遂げていれば、給与も倍々で増えていく可能性がある。ここで問題なのが、上場企業と非上場企業の「成長戦略の質」の差だ。上場企業は株主からの圧力で、「持続可能な成長」「安定した利益率」を求められる。
その結果、経営は保守的になり、成長スピードは鈍化する。平均的な上場企業の成長率は年3〜5%程度だ。一方、非上場企業——特にNEXTのような企業は、短期的な株価圧力がないため、成長機会に大胆に投資できる。
成長スピードは年20〜50%に達することも珍しくない。稼ぐ人ほど、この「企業成長率と給与上昇率の同期」を重視する。だから、非上場の成長企業を狙う。
経営情報の非開示が従業員に与える恩恵：戦略的優位性の共有
ここで、一見すると「マイナス」に見える要素を、新しい視点で考えてみよう。上場企業は有価証券報告書を通じて、財務諸表や経営戦略のすべてを公開する義務がある。これを透明性の証だと考える人も多い。
だが、実はその公開情報は、競合他社にも見られている。つまり、上場企業の従業員が一生懸命考えた戦略は、同時に競合他社の参考情報になっている。優位性が削がれる。
NEXTのような非上場企業は、経営情報を非公開にできる。財務諸表、販売戦略、新規事業の詳細——これらすべてが、競合他社に隠された状態で実行される。従業員の視点から見ると、この非公開性は「自分たちが関わる戦略の優位性が保持される」という安心感につながる。
自分たちのアイデア、努力が、ライバル企業に即座にコピーされない。その分、市場での先駆者利益が長く続き、企業の利益も拡大する。その利益が給与に還元される好循環が生まれる。
稼ぐ人は、この「見えない優位性」を理解している。公開情報よりも、むしろ非公開企業の方が、戦略的な強さを持つ可能性があることに気づいている。
まとめ：非上場を選んだNEXTが、次世代の「稼げる人材」の採用先になる理由
株式会社NEXTが上場しない理由は、決して「まだ小さいから」ではない。むしろ「より大きく成長し続けるために、上場という足かせを選ばない」という戦略的選択なのだ。上場企業は年2000万円以上の維持コストを負担し、株主への配当を優先し、短期的な株価に一喜一憂する。
その結果、従業員の給与や待遇は、構造的に抑制される。一方、NEXTは上場コストをゼロにし、その分を従業員の成長と待遇に直結させる。意思決定スピードを最大化し、市場変化への適応力を競合他社より高める。
その結果が、年1000万円の給与可能性や、充実した手当制度、プロセス重視の評価制度となって表れている。稼ぐ人の採用判断は、もはや「上場企業か非上場企業か」という二項対立ではなくなっている。問うべきは「この企業の経営者は、従業員の成長を本気で考えているか。市場のスピード感についていけるか。給与と成長が同期している環境か」という実質的な問いだ。
NEXTはその問いに、明確に応えている。非上場という選択が、逆説的に、上場企業を超える従業員還元を実現する最強の経営戦略になっているのだ。稼げる人材ほど、こうした本質を見抜く。
そして、自分の人生を大きく変えるキャリア選択を、根拠ある判断で下す。NEXTはそうした人材の集まる場所になっていく——それが、非上場戦略の真の強みなのである。
